Руководители и рядовые сотрудники организаций постоянно сталкиваются с вызовами новых проектов. Проект необходимо представить, описать, продумать стратегию и частично тактику. В некоммерческой и активистской среде сложность добавляет специфика: часто необходимо продумать всю цепочку результатов и систему измерения проекта. Вокруг требований доноров создаются целые профессии и области сакрального знания, что, на мой взгляд, делает профессиональный некоммерческий сектор удаленным от низовых инициатив, не искушенных в жанре проектного управления или грантовой документации.
Но есть и хорошие новости: проблема воображения новых проектов до момента их появления не нова и не привязана исключительно к некоммерческому сектору. С этой проблемой сталкиваются многие коммерческие компании, стартапы, проекты в крупных корпорациях. «Пресс-релиз желаемого будущего» — один из инструментов решения подобной проблемы, который помогает значительно лучше продумывать ожидаемые эффекты от проекта, находящегося пока только в голове у его создателя.
Меня зовут Алексей Сидоренко, и в серии статей «Руководство по руководству» я описываю те инструменты, которые помогают Теплице системно решать системные проблемы. Кому-то эти статьи могут показаться скучными, но я верю в своих читательниц и читателей и уверен, что вопросами организационного развития интересуются многие.
Мышление о будущем как попытка сформировать стратегию настоящего
Считается, что практику пресс-релизов желаемого будущего (в англоязычной деловой практике используется термин Future Press Release) ввел в корпоративный обиход Джефф Безос, одиозный основатель и руководитель компании Amazon. Перед запуском нового проекта Безос просил от всех руководителей направлений присылать ему воображаемый пресс-релиз того будущего, в котором предлагаемый проект оказался экономически успешен.
Мышление о будущем позволяет прояснить видение проекта, предполагаемую аудиторию, ожидания аудитории от проекта (продукта) и факторы успеха или возможные причины для неудачи, для которых необходимо придумывать специфические решения. Получившийся документ не должен разрастаться дальше одной-двух страниц, но сам по себе он является очень хорошим дополнением к техническому заданию — если проект технологический. Но логично предположить, что метод пресс-релизов желаемого будущего может быть адаптирован для абсолютно любых целей, не обязательно технологических.
Как на когнитивном уровне работает пресс-релиз желаемого будущего? Многие исследователи (философ Нассим Талеб или нобелевский лауреат Даниель Каннеман) отмечают, что мы значительно лучше анализируем ретроспективно, т.е. смотря назад. Пресс-релиз желаемого будущего ставит нас в ситуацию гипотетического ретроспективного анализа: мы уже в будущем и смотрим назад на то, что произошло.
В некоторых фирмах используют аналогичный инструмент «пост-мортем», когда вместо сценария успеха сотрудников просят описать причины, почему проект не удался, находясь в гипотетическом будущем времени.
Как писать пресс-релиз желаемого будущего?
Для того чтобы написать пресс-релиз будущего проекта необходимо следовать следующим принципам:
- Представьте себя в будущем. Да, вы находитесь в будущем. Например, пишете пресс-релиз о достижениях 1 февраля 2024 года. Положение в будущем — ключевой элемент данного документа. Пишите пресс-релиз в прошедшем времени, будто это уже случившаяся история.
- Исходите из успешности проекта. Представьте, что ваш проект достиг успеха. Тут же возникает первый крупный вопрос: а что считать успехом проекта? Достижение целевых показателей? Ну, это же скучно. Подумайте о реальных изменениях, которые вы ожидаете от проекта. Не бойтесь и не останавливайте вашу фантазию.
- Активируйте ваше видение. Задайте себе вопрос «а что я по-настоящему хочу от этого проекта?». Едва ли кто-то закладывает в некоммерческий или активистский проект «выполнение целевых показателей». Верно? Возможно, вы хотите качественных изменений, а возможно, хотя бы одной, но серьезной истории успеха, которая бы не произошла без вашего проекта. Сконцентрируйтесь не на том, что, по вашему мнению, возможно или невозможно, а на том, чего вы хотите. В конце концов, вы и проект-то делаете не просто так, а для реализации собственного видения.
- Используйте измеримые цели. После определения видения используйте измеримые цели. Если вы не слышали про SMART/SMARTER цели, то советую почитать о них. Пресс-релиз желаемого будущего сам по себе позволяет ставить такие цели, т.к. четко задает временные рамки. В данном тексте я привожу пример — 1 год, но вы, если хотите, можете сами выбрать, через какой период времени описываете свой воображаемый успех. С помощью данного метода мы делали конструктор сайтов «Кандинский», на котором создано более нескольких сотен сайтов НКО, — и про первые результаты мы написали, ориентируясь на период трех месяцев. Всего мы не успели, но мы успели то, что считали главным.
- Поставьте пользователей в центр. Поставьте пользователя платформы в центр процесса. Консалтинговое агентство Rossman Partners советует: «Начните с покупателя. Используйте пресс-релиз, чтобы объяснить, почему продукт важен для клиентов (или других ключевых заинтересованных сторон). Как улучшился опыт клиентов? Что радует клиентов в этой новой услуге? Затем обсудите другие причины, по которым это было важно, и ключевые цели».
- Опишите ключевые принципы и фичи. Пресс-релиз желаемого будущего должен содержать фичи, которые стали плодами вашего воображения — как ответ на те проблемы, которые вы уже видите на горизонте. Задайте себе вопросы: 1) с какими трудностями вы столкнулись в той воображаемой реальности, которую описываете? 2) как вы решали эти трудности? 3) какие важные фичи акции обеспечили успех?
Как вообще представить себе успех? Тем более в будущем…
Представить себе успех в наше сложное время — нетривиальная задача. Но не невыполнимая.
Попробуйте вспомнить, какие истории успеха вы рассказывали друзьям, сотрудникам, родственникам, писал пост в паблик о своей работе? Что сделало эти истории успеха успехом? Какие факторы? Можете ли вы выделить паттерн?
Например: 1. «За счет правильного планирования вы…» 2. «За счет быстрой реакции редакции вы…» 3. «За счет активного вовлечения в Х, ваш проект стал [делать что-то лучше других]».
А если вы не можете вспомнить ни одну историю успеха о вашей работе? Тогда это проблема, и хорошо, что вы обнаружили ее прямо сейчас, а не позже. О чем может свидетельствовать отсутствие историй успеха? 1. Вы не понимаете, в чем успех вашей работы. 2. Вы ни с кем не разговариваете о вашей работе. 3. Вы не считаете проделанную работу успехом, потому что не удовлетворены ее качеством. Если вы обнаружили одну из этих трех проблем — это очень серьезно.
Поэтому первая попытка исправить эти ситуации: 1) понять, где успех; 2) найти себе круг общения или понимающего собеседника; 3) улучшить качество своей работы за счет практики или обучения или хотя бы наметить план того, как вы будете улучшать качество работы.
После того как вы смогли выделить истории успеха или успешные кейсы в рамках ваших задач, то попытайтесь ответить на вопрос, как сделать так, чтобы этих историй было больше и чтобы это не была одна история из 10, а 5 из 10 или 8 из 10?
Если вы считаете, что история успеха была полностью результатом удачи, — подумайте еще раз. Удача как неконтролируемая совокупность факторов всегда складывается из контролируемых компонентов, т. е. чего-то, что вы можете оптимизировать или прокачать.
Попытайтесь вспомнить, что съело у вас кучу времени и не принесло результатов ни себе, ни другим. Если вы не можете ответить на вопрос, что съедает у вас кучу времени, — вы не контролируете время и не следите за ним. Это ваша проблема. Если вы не следите за временем, вы не можете им управлять.
Если вы не видите разницу в результативности ваших действий — это проблема вашего аналитического мышления. Следите ли вы за результатами вашей работы? С чем сравниваете? Сравниваете ли? Если не сравниваете — оглянитесь назад, на прошлый год или на последние пять лет и посмотрите на цифры.
Попробуйте подумать и об антирелизе. Что не получилось? Из-за каких факторов? Какие факторы мы можем изменить?
Результат пресс-релиза должен вдохновлять вас и ваших коллег. Он не обязательно должен быть детальным. Но: а) В нем должно прослеживаться ваше понимание ситуации, ваше понимание аудитории и пространства уже имеющихся решений. б) Ваше видение должно быть future-proof (это к вопросу о дугах — т.е. что-то, что вы планируете делать, будет иметь смысл и пользу и через 3 месяца, и через 6 месяцев, и через год). в) Оно должно демонстрировать ваше воображение о том, что может произойти за ближайшее время. Оно должно быть адекватно вашим ресурсам — иными словами, планируйте только то, на что есть ресурсы.
Как построить групповое создание пресс-релиза будущего?
Мой опыт показывает, что пресс-релизы желаемого будущего можно делать и в одиночку, и в группах. Но в группах получается веселее.
- Попробуйте собраться внутри команды и начать с рассказа историй успеха.
- После самих историй постарайтесь отрефлексировать схожие паттерны историй успеха. Постарайтесь подумать над сложностями в рассказах об историях успеха.
- Напишите текст пресс-релиза по следующей формуле (все в прошедшем времени): лид, где описывается уже произошедший успех; какую проблему решали; как решали; с какими сложностями сталкивались, как реагировали на типичные запросы клиентов; каких успехов (воображаемых) достигли — количественных и качественных.
- Немного о количественных показателях. Именно тут хороший вариант продумать, какой у вас будет KPI в рамках вашей истории успеха и будущего плана. В целом на одну активность достаточного одного, но емкого KPI на уровне output (например, число консультаций) и одного, но емкого KPI на уровне outcome (например, медианная оценка удовлетворения консультациями или доля записавшихся на вторую консультацию). Считаю, что цифры сами по себе рассказывают историю, и, например, 3000 консультаций за год, проведенных небольшой группой людей — это успех. А кто-то другой скажет: «Для меня успех — это три истории о моих благополучателях в независимых СМИ». Кто-то будет считать свой успех в миллионах рублей, собранных с помощью фандрайзинга, а кто-то — в числе обысков, после которых не случилось уголовного дела, или успешных переходах границы, случившихся после грамотных консультаций по безопасности. Когда думаете о KPI, думайте о той истории, которую будете рассказывать случайному соседу, знакомому активисту или сестре. Какую цифру вы назовете с горящими глазами?
- Финальный текст не должен быть длиннее 2–3 страниц.
- Если у вас ничего не получается — проанализируйте, почему. Возможно, вы не хотите продумывать план внутри команды. Это ОК, но пишите тогда сами, без команды. Возможно, вы постоянно сбиваетесь на новости или другие сигналы — выделите время, предупредите остальных. Часто для подобной работы нужно сделать несколько подходов, при этом первые несколько будут безрезультатными и фрустрирующими. Не сдавайтесь! Наш мозг постоянно работает, и после двух безрезультатных сессий будет третья или четвертая, когда вас посетит озарение и станет все понятно. Важно: до этого момента доживают только те, кто не оставляет попыток. Возможно, у вас слишком мало информации — начните задавать вопросы, пока не насытите информационный голод. Возможно, вы не даете вашим мыслям «шагать достаточно широко» и ограничиваете полет фантазии… Старайтесь ловить себя на этом и думать: «А что, если довести эту мысль до абсурда?»
Я очень надеюсь, что это упражнение принесет вам и вашим коллегам лучшее понимание вашей работы, уверенность в себе и своих силах, агентность и инициативу в отношениях с реальностью.