2022 год стал испытанием для всех лидеров гражданского общества. Кто-то успешно справился с испытанием, кто-то проявил огромную смелость, сел, остался, ушел в глубокое подполье. Кто-то наоборот слился и вообще вышел из сектора, не выдержав нагрузки. 2022 год стал годом появления на сцене нового поколения лидерок — да, в первую очередь женщин. Также стало заметно, что лидеры не всегда знают, как справиться со своей ролью и что она предполагает.
Но есть и хорошие новости: про науку и искусство лидерства написано огромное количество книг. Лидерки и лидеры гражданского общества могут почерпнуть все это богатство знаний. В этой статье я хотел бы поделиться теми книгами, которые могут помочь ответить на самые часто встречающиеся вопросы лидерства!
Может сложиться впечатление, что книги про лидерство — это переливание из пустого в порожнее, мантра Тони Роббинса на репите, случайный генератор лозунгов и ключевых слов из лексикона офисов «класса Б». В каком-то смысле так и есть, но в мутном потоке бизнес-литературы, безусловно, находятся ценные идеи и концепции, и я постарался их отразить ниже.
Далеко не все рекомендуемые книги переведены на русский, но я исхожу из того, что к 2023 году лидеры гражданского общества стали глобальными, рассеялись по миру. Пусть же вызов чтения станет стимулом к изучению английского. Учитывая, что книгоиздание на русском языке уже столкнулось с проблемами цензуры, нехватки сырья, падения спроса, надо признать, что оставаться современным руководителем нельзя, если и дальше читать лишь на одном языке.
Оптика снизу
Я советую начать исследование науки и искусства лидерства через оптику ваших подчиненных или тех, кто доверил вам лидерство (если вы работаете в горизонтальной организации).
7. «Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников» — Патрик Ленсиони (публикация: 2007, перевод: 2017)
Патрик Ленсиони — один из наиболее известных авторов книг по менеджменту. В книге «Правда о вовлеченности сотрудников» Ленсиони отвечает на вопрос «А чего сотрудники демотивируются-то? Я ж все нормально делаю». Ленсиони выделяет 3 ключевых причины демотивации сотрудников.
Первая причина — анонимность. Людям нужно, чтобы их усилия были признаны, чтобы чувствовать себя ценными. Крайне важно, чтобы кто-то — в идеале их работодатель — нашел время, чтобы понять свой потенциал и оценить свои способности. Когда люди чувствуют себя невидимыми, они впадают в уныние.
Вторая проблема — нерелевантность. Когда вы выполняете работу, которая оказывает положительное влияние на других людей, даже если это всего лишь один человек, вы чувствуете, что ваша работа того стоит. Если никто не получает пользы от вашей работы, вы будете чувствовать, что ваши усилия бессмысленны. Наконец, неизмеряемость. Эта проблема возникает, когда людям не с чем сравнивать свои достижения. Если вы не знаете, какова ваша цель, как вы можете определить, достигли ли вы ее? Измерение результатов помогает получать четкое представление, как выглядит хорошая работа и что можно сделать для улучшения. В противном случае вы останетесь без мотивации и в конечном итоге будете недовольны.
6. «Work Won’t Love You Back: How Devotion to Our Jobs Keeps Us Exploited, Exhausted, and Alone» — Сара Джаффе, 2021, на русский не переведена
Вся современная литература о лидерстве — напоминание, что лидерство предполагает систематическую эмпатию и восприятие того, что хотят и воспринимают те, кого вы решили возглавить. Книга Джаффе — это критический анализ нарратива «любимого дела». Джаффе не пишет про активизм, но к активизму этот критический анализ точно так же применим: «Активизм не ответит вам взаимностью».
Ключевой посыл книги таков: многие современные работники усвоили этику «любимого дела», в рамках которой любить свою работу — это идеал, который стал трудовой этикой. Эта этика предполагает, что мы работаем еще усерднее и еще дольше, за меньшие деньги и выгоды. Этика предполагает, что мы должны забыть об эмоциях, чтобы не вредить общему делу.
Я видел многих активисто*к, отдавших делу общественных изменений все; ожидавших, но не получивших ничего взамен. Логика Джаффе предлагает более взвешенный взгляд на вещи. Этот взгляд, очень важно, по моему мнению, использовать просвещенному лидеру.
5. «Managing Up: How to Move up, Win at Work, and Succeed with Any Type of Boss» — Мэри Аббаджай, 2018, на русский не переведена
Самый лучший способ понять, какой вы лидер, — прочитать типологию «несносных боссов» и найти себя в одном из типов. Аббаджай — консультантка по организационному развитию, основательница и директорка компании с 20-летней историей. В своей книге она делит всех лидеров на 6 типов. Двумя ключевыми являются «Прогрессист» и «Гармонизатор».
Прогрессисты ориентированы на решение и не заинтересованы в том, чтобы мучаться над решением проблем; они хотят, чтобы все было решено быстро. Гармонизаторы, наоборот, меньше заботятся о результатах и больше о том, чтобы сделать свою компанию прекрасным местом работы. Они сосредоточены не столько на достижении целей, сколько на том, чтобы ее коллеги были счастливы и успешно синхронизировались друг с другом. Микроменеджеры (третий тип) — постоянно заглядывают вам через плечо и внимательно изучают все, что вы делаете. С другой стороны, четвертый тип представлен типом Отсутствующего босса, который, кажется, не знает или не заботится о том, что вы делаете.
Самовлюбленный босс (пятый тип) характеризуется своим огромным эго, которому окружающие люди должны постоянно льстить. Эго сочетается со склонностью к интригам, завистливостью и мстительностью. Наконец, типологию завершает некомпетентный начальник. Этот тип лидера не причинит никакого вреда, но это не значит, что он не нанесет урон вашему моральному духу и продуктивности. Такие руководители тратят много времени, уклоняясь от важных решений, а когда принимают эти самые решения, почти всегда ошибаются.
От оптики подчиненного к совершенствованию лидерства
После взгляда на работу глазами сотрудников я советую переходить к исследованию тех ожиданий, которые возлагаются на роль лидера.
4. «Становление лидеров» («Mastering Leadership») — Роберт Андерсон, Уильям Адамс, 2015, на русский не переведена
Андерсон и Адамс начинают свою книгу с ключевого посыла: «Лидеры часто не знают, чего от них ожидают». Среди невысказанных ожиданий обнаруживаются, например, справедливое обращение, высокий уровень вовлеченности, хорошие навыки слушания и умение вдохновлять других. Эти ожидания предполагают развитие соответствующих навыков.
Но авторы идут еще дальше: лидерство — коллективный, общеорганизационный процесс, «когда мы говорим о коллективном лидерстве, мы имеем в виду эффективность каждого в организации, занимающего руководящую должность». Это явление известно как «расширенная команда лидеров» или ELT (extended leadership team). В крупных организациях ELT может состоять из сотен человек. Сосредоточение внимания на ELT важно, потому что эта группа оказывает большее влияние на эффективность организации, чем любая другая группа.
Интересно, что успех ELT во многом зависит от качества разговоров, которые сотрудники-лидеры ведут друг с другом. Достижение группового согласования стратегии и исполнения требует от членов ELT честного общения в атмосфере доверия и открытости.
3. «Слепые зоны лидерства» («Leadership Blindspots: How Successful Leaders Identify and Overcome the Weaknesses That Matter»), 2014, на русский не переведена
Слепые зоны (Blindspots) — неосознанное ментальное ограничение — то, о чем люди просто не задумываются. Это главная тема книги. Часто именно слепые зоны становятся источником крупных и систематических ошибок. В Теплице мы провели небольшое упражнение: я попросил коллег описать их активности в виде последовательности этапов, от начала до конца. Например, цикл мероприятия состоит из планирования, подготовки, продвижения, проведения, активностей после мероприятия и т.д. Любой организационный процесс можно разложить на стадии. Оказалось, что сотрудники часто забывали выделять или вообще упоминать именно те стадии, с которыми у них было больше всего проблем и где они чаще всего встречались с неудачами. Коллеги, делая важную и нужную работу, просто экстрактировали неудачи из своего сознания.
Первый шаг в исправлении слепых зон, считают авторы, — выяснить, где именно они находятся. Совершаемые вами ошибки — это указатели на пути поиска ваших слепых зон. Просите о честной обратной связи, чтобы понять, где вы совершили ошибку. Лидеры должны поощрять свои команды к анализу возможных «слепых зон» и практиковать то же самое в отношении себя.
Следующий шаг после осознания своих слепых зон, по мнению авторов, в выявлении тонких предупреждающих знаков, которые показывают, что на горизонте могут появится слепые зоны.
2. «Leadership Strategy and Tactics: Field Manual» — Джоко Виллинк, 2020, на русский не переведена
Джона Виллинк — персонаж, максимально далекий от гражданского общества. Бывший военный, выбравший карьеру подкастера и мотивационного спикера. Но его описание действий внутри отрядов американских морских котиков в каком-то смысле напоминает то, как работают многие децентрализованные организации.
Для хорошего лидерства необходима дихотомия: лидер не может быть слишком агрессивным или слишком удаленным от принятия решений. Лидер не может быть слишком разговорчивым или слишком тихим, слишком дисциплинированным или слишком легкомысленным. У этого списка нет конца. Суть лидерства — поддерживать баланс.
Успешное лидерство, по мнению Виллинка, заключается в создании прочных отношений, основанных на взаимном доверии и уважении. Только так вы сможете привести мотивированную и целеустремленную команду к победе. Этого не произойдет, если вы будете негибкими и не будете прислушиваться к идеям своей команды. Успешный лидер — уважаемый лидер, а для этого люди в команде должны чувствовать уважение к себе и иметь чувство защищенности.
Важный акцент Виллинк делает в своей книге на концепции «экстремального владения» или «экстремальной ответственности» (extreme ownership). Экстремальная ответственность означает признание лидером всех проблем, ошибок и неудачных планов. Проще говоря, это означает брать на себя ответственность за ошибки. Эта тактика идет вразрез с часто встречающейся тактикой плохого лидерства, когда лидер пожинает только успешные плоды успехов организации, а если ошибки случаются, то списываются на «сотрудников-неудачников».
Еще один элемент лидерства, предлагаемый Виллинком, — «децентрализованное управление». Задача лидера — четко объяснить цели текущей миссии, но команда должна иметь возможность самостоятельно разработать план. Таким образом команда владеет планом, что является мощным мотиватором для выполнения работы, и обладает достаточной свободой действий в том, как решать проблемы.
Конечно, команды могут придумывать далеко не идеальные планы, но это не означает, что вы должны навязывать свои идеи. Используйте здравый смысл, советует Виллинк: если предложенная сотрудниками идея составляет лишь 70–80% от того, что предложили бы вы, пусть команда берется за дело и извлекает из своего плана максимум пользы. Если вы считаете, что план, предложенный командой, «идеален» на 50–60%, задайте несколько острых вопросов, которые позволят команде увидеть проблему и внести необходимые коррективы.
1. «The Replacable Founder» — Ари Мейсел, 2018, на русский не переведена
Из профиля автора известно, что Мейсел «поборол неизлечимую болезнь с помощью йоги, упражнений, правильного питания и триатлона, прошел после этого Ironman». Во всей подборке предлагаемых мною трудов книга Мейсел — самая минималистичная. И именно поэтому я ставлю его книгу на первое место.
Ключевая идея: «Лучшее, что вы можете сделать, — это сделать себя заменяемым. По крайней мере, в повседневной деятельности». Японская мудрость якобы говорит, что хорош тот руководитель, который уходит в отпуск без риска парализовать организацию. Мейсел же доводит эту мысль до предела.
Во-первых, советует автор, убедитесь, что каждый проект разбит на четкие задачи. Какова бы ни была цель проекта, ее следует разделить на как можно больше маленьких шагов. Таким образом, всем участникам будет намного понятнее, как добраться из точки А в точку Я. Кроме того, это хороший способ поддерживать мотивацию людей, потому что на каждом шагу они будут чувствовать, что делают успехи и приближаются к цели.
Именно здесь появляется второй инструмент управления, матрица RACI, сокращение от Responsible Accountable Consulted Informed. Матрица RACI — ключевой элемент для правильной настройки делегирования задач. Очень часто, к сожалению, приходится встречаться с незнанием этого инструмента в организациях.
Responsible (ответственный) человек — это часто генеральный директор или основатель, в конечном итоге отвечающий за проект. Accountable (подотчетный) сотрудник отслеживает, как продвигается проект, и следит за тем, чтобы все выполняли свою работу. Этот человек также держит руководителя в курсе, если в проект необходимо внести какие-либо серьезные изменения. Consulted (консультируемый) — это коллега, с которым нужно проконсультироваться всякий раз, когда задача требует экспертного совета или навыков, превышающих возможности команды. Наконец, Informed (информированное) лицо — это любое лицо, которому необходимо быть в курсе проекта, например, донор или партнер.
Резюме
Семь книг в этой статье закрывают, на мой взгляд, около половины проблем, которые я лично наблюдал в последний год у разных лидеров и лидерок гражданского общества. Во всем мире очевидно, что лидерство — не дар свыше, не талант, а навык, ремесло, область науки и искусства, которую можно культивировать. Пожалуй, к этой подборке можно было бы добавить «5 пороков команды» Ленсиони, «Думай медленно, решай быстро» нобелевского лауреата Канемана или собрание сочинений автора дисциплины Quality Assurance Эдварда Демминга. Наверняка у читателей этой статьи есть любимые книги или статьи — буду рад, если вы поделитесь ими в комментариях к нашему телеграм-каналу!