Многие организации и инициативы сталкиваются с проблемой реформирования процессов. Тонко настроенные процессы внутри команды настроены так тонко, что любые изменения рискуют нарушить баланс, создаваемый годами. Риск потерять все, травмы прошлых реформ, страх не потянуть — все это приводит к тому, что организации становятся закостенелыми. Это, в свою очередь, демотивирует новых участников, волонтеров и сотрудников, которые получают сигнал о негибкости организации.
Но есть и хорошие новости: организации могут быть гибкими и постоянно меняющимися, и для этого придуманы и опробованы разные организационные практики и инструменты.
Меня зовут Алексей Сидоренко, и в серии статей «Руководство по руководству» я опишу инструменты, которые помогают Теплице системно решать системные проблемы.
Боли реформаторства
Представьте ситуацию: вашей организации (здесь и далее я говорю об организации как о коллективе, инициативе или проекте, а не юридическом лице) нужны перемены. Например, сотрудников разбросало по разным странам — и нужно менять методы, которыми вы ведете проекты. Или вы вынуждены останавливать одни процессы и запускать другие, потому что реальность изменилась. Или вы устали сидеть в Telegram и решили перейти на новый многоканальный мессенджер типа Slack, Mattermost или Element. Или назрел переезд с Google Docs на Teams. Или, наконец, внедряете политику безопасности…
Так или иначе, перед вами стоит задача внести серьезные изменения в технологическую или организационную структуру, которые коснутся всех.
Что может пойти не так? Скорее всего, все.
Я видел организации, в которых неудачные примеры изменений приводили к откату и отказу от каких-либо изменений, консервативному повороту в масштабе маленького проекта. Основные претензии, которые выскажет вам ваша команда (если вы инициатор/ка изменений): «Зачем менять, если и так работает?», а также «Зачем, если начнем менять — и все полетит в тартары, как обычно?»
Предположим, на первый вопрос вы ответили положительно… Я могу написать отдельную статью, почему стоит систематически меняться. Но, если вкратце, здесь две причины — и они довольно простые. Во-первых, технологии всегда несут либо новые возможности, либо решение старых проблем и оптимизацию неэффективностей. А во-вторых, сам факт спокойного и конструктивного отношения к изменениям стимулирует организацию, держит ее в тонусе.
А вот на второй вопрос ответить без доказательств сложнее. И тут я хотел бы порекомендовать такой инструмент, как «календарный план».
Календарный план и его согласование
Календарный план — это практика коммуникации с вашей командой о том, какие изменения вам предстоят и когда. Почему она в принципе нужна?
Потому что быстрые изменения в организации, которые не были доведены до сведения коллег, демотивируют всех, вносят сумятицу и рискуют обернуться днями, а возможно и неделями жизни в режиме кромешного ада и состоянии «умри перед экраном». Ведь несогласованные действия приводят к сбоям во всех областях деятельности команды, а причин для выгорания хватает и без необдуманных решений руководства.
Кроме того, календарный план — это возможность продумать и увидеть весь процесс, а не только следующий шаг. Цель календарного плана — объяснить всем участникам команды, когда процесс изменений будет завершен. Воспринимайте календарный план как взгляд на действия организации с высоты птичьего полета.
И, наконец, написание календарного плана и согласование его с коллегами — важный демократический процесс. Вы создаете возможность поговорить о принципах и целях изменений и интересах всех без исключения участников. Процесс согласования дает вашим коллегам чувство контроля, без которого людям, не находящимся на руководящих/лидерских позициях, совсем грустно.
Суть согласования заключается в том, что команды могут посмотреть весь документ, получить полную картину и осознать, что эти дедлайны — их. А также высказаться, если их что-то не устраивает («Мне на этом этапе нужно больше времени» — что ж, вы обсуждаете и выбираете время, которое и вас, и команду устраивает, — и вносите правки).
Согласование предполагает изменения, и календарный план дополняется на основе тех требований, которые ему предъявляются людьми, чью жизнь поменяют предлагаемые вами изменения. После внесения исправлений его нужно еще раз показать всем, и только тогда план будет утвержден.
Очень важно закладывать время на согласование. Это ключевой элемент изменений.
Структура календарного плана
Календарный план — это документ с конкретными шагами и датами их выполнения. Его шаблон вы можете скачать здесь.
Ключевой элемент календарного плана — даты. Частая ошибка состоит в том, что лидеры изменений называют шаги, но не называют даты. Из-за этого дедлайны систематически срываются, а часто и весь процесс заметается под ковер при столкновении со сложностями.
Но в чем смысл четких дат, когда мы не знаем, что будет завтра?
Даты создают уверенность, заставляют людей оценивать объем работы, свою загрузку и давать важное обещание. В теории менеджмента обещание (promise) — очень важный элемент внутреннего управления. Если человек осознанно согласился (не факт, что это происходит сразу) на какую-то дату, то этот человек уже выстроил свою реальность, предполагая выполнить данное обещание. Разумеется, если мы говорим о людях, которые ценят и держат слово.
Когда четкие даты выставлены и согласованы, они, конечно, могут меняться в силу непреодолимых причин. Любой календарный план — это живой документ, и в этом случае его необходимо менять. Однако надо понимать, что эффект от изменений дат совершенно другой, чем от их отсутствия, так как существенно снижает вероятность пропуска дат из-за лени и неорганизованности.
Информирование об изменениях
Представьте себе, что процесс изменений — это авиарейс. Предположим, вы лидер/ка изменений в вашей команде. Календарный план — это маршрут воздушного судна. Ваша команда — пассажиры и экипаж. Логично, если и те и другие знают, куда летят. Следовательно, сначала вам нужно написать маршрут с конкретными датами, а потом показать и получить согласие от большинства (или достичь консенсуса) в вашей организации.
Далее пассажиров необходимо информировать, куда они летят, — и завтра, и послезавтра. Команду необходимо информировать, если вы стали медленно лететь — и как меняются сроки прибытия к следующим остановкам. Информировать следует всех. Если держать в курсе только диспетчерский центр или бортпроводников, то пассажиры начнут волноваться. Если не информировать, люди начинают делать вещи, которые мешают остальным, а экипаж (люди, ответственные за изменения) расхолаживается. Причина — нет обязывающей к прочтению информации и нет ожиданий по отношению к ним.
На выходе идеальным продуктом в ситуации изменений, затрагивающих всю организацию (назовем их «переезд» в силу очевидной схожести), были бы ежедневные — каждый рабочий день — сообщения о том, где команда находится в плане переезда, какие следующие шаги, на чьей стороне мяч и кому приготовиться. Как только что-то можно проверять (например, произведено существенное изменение), ответственная персона приглашает проверить результаты и протестировать.
Резюме
В Теплице мы реализовали несколько крупных сложносоставных процессов с помощью календарных планов. Эти инструменты помогли выстроить нам баланс между сосредоточенностью и суетой, уложиться в сроки и не разругаться. Мы надеемся, что эти инструменты помогут и вам.
