Партнерство НКО и бизнеса давно показало свою эффективность: для бизнеса это повышение лояльности бренду и привлечение клиентов, для НКО — финансовая поддержка и узнаваемость. В отличие от коллабораций, обмен опытом и принципами работы далеко не так популярен. Это упущение: у благотворительных организаций и бизнеса больше общего, чем кажется на первый взгляд. «Теплица» поговорила с экспертами о том, какие бизнес-практики могут быть полезны для НКО и почему. Первое интервью — с Мэри Мамиконян, председательницей правления благотворительного фонда «4090», соучередителем образовательного фонда «Парадигма»
Я финансист по образованию, больше 15 лет работала в банковской системе, потом перешла в реальный сектор, в бизнес. С точки зрения impact вовлекалась как амбассадор в различные некоммерческие проекты. Получила профессиональное образование в МШПФ (Московская школа профессиональной филантропии — прим.ред).
Чем НКО отличается от коммерческой компании с точки зрения организации?
Когда я проходила обучение в МШПФ и получала профессиональный опыт, я выявила два основных отличия НКО и бизнеса: мотивация сотрудников и система расчета эффективности структуры. И бизнес, и НКО — это системы, которые решают определенные задачи. В бизнесе собственник или руководитель может уволить подчиненного, если он накосячил, и обосновать это решение конкретными объективными показателями. В НКО менеджер так делает очень в редких случаях, поскольку здесь больше субъективизма и эмоций. Мотивационная система не может быть супер жесткой, должны быть люфты, ведь люди работают в эмоционально сложных условиях. Менеджер в НКО должен быть отличным коммуникатором и немного психологом, выявляя реальную мотивацию и причины стресса у сотрудников на ранних стадиях.
Как оценить эффективность работы НКО?
Самая интересная и сложная часть в работе менеджера НКО — придумывание, или «вылавливание» показателей оценки эффективности. Например, каких результатов ждать, как оценивать сотрудников? Во время тестирования гипотезы нужно зафиксировать показатели оценки эффективности. Задавайте много вопросов, в т.ч косвенных, как делают врачи, чтобы оценить результаты лечения. При этом важно также, чтобы команда тоже приняла эти показатели. Иногда бывает, что менеджер (директор фонда) сам себе их придумал и сам поверил, а команда не видит в них смысла.
Показатели эффективности работы нужны, в первую очередь, для команды фандрайзеров фонда. Менеджер ставит команде конкретные KPI, но не должен забывать и про свои собственные KPI. Желательно кроме количественных показателей также предусмотреть качественные. Например, качество проводимых мероприятий, атмосферы работы внутри команды.
Как определить цель деятельности?
Понимание бизнес-проблемы, или цели НКО, начинается с того, что ты берешь какую-то проблему, или боль, которая является болью части общества. Дальше ставим гипотезу и проверяем, насколько эта боль очевидна и важна для бенефициара, а также донора. Сформулированная боль в виде проверенной гипотезы превращается в задачи, а задачи решаются через разработку некоммерческих продуктов (это по факту фандрайзинговые цели), под которые уже можно собирать команду и ставить KPI.
Как работать с выбранной целью?
Мы смотрим на причину проблемы и на статистику по ней: например, каждый год рождается 1000 детей с ДЦП, и 70% случаев связано с ошибками медперсонала. Дальше гипотеза: от этого никто не застрахован, такое может произойти и с ребенком донора. А еще это дети из необеспеченных семей. Семьям с такими детьми закон предполагает выделение 75 долларов в месяц, что критически мало. Потом подключаем врачей. Они говорят: ДЦП — это не приговор, за рубежом 70 из 100 детей могут стать нормальными членами общества. Для этого нужна постоянная реабилитация. И наш центр, на который мы собираем деньги, для этого и нужен. Вот бизнес-план, сколько это все будет стоить, и вот столько детей можно будет обслуживать.
За показатели эффективности берем детей, прошедших реабилитацию, матерей, прошедших психологическую помощь, детей, которые пошли в общеобразовательную школу. Кроме этого, мы делали благотворительные забеги, в которых участвовали матери с детьми с ДЦП и без диагноза. И стало заметно, что общество стало менять свое отношение с неприязненного на более доброжелательное.
Обычно на практике на проверку гипотезы уходит 2–3 месяца. Это часто сопряжено и с отрицательными выводами. Были ситуации, когда проверка гипотезы четко показывает, что тема не полетит. Да, это очень сложно признать, и возможно, это реальная боль определенной части общества, но по факту есть более актуальные темы, приоритезация и прочее.
С точки зрения фандрайзинга, основатели и/или менеджеры совершают одну серьезную ошибку, особенно на первой стадии запуска и работы НКО. А именно — затягивают с решением о принятии профессионала на работу. Лучше взять профессионала, с ним за три месяца отработать гипотезу, пусть и не подтвердить ее, чем потратить год с начинающим кадром, обучая сотрудника и параллельно выясняя правдивость гипотезы.
Как заинтересовать донора?
Когда я работала банкиром, я была интересна клиенту, а когда ты представляешь НКО, тебя никто не ждет. Многие доноры даже избегают встречи. У фандрайзера — самая напряженная работа, т.к. с точки зрения продаж или привлечения донора у тебя по факту нет конкретного продукта на руках. Вместо этого обычно большая, пространная идея.
Самое сложное — оценить импакт для донора. Операционку можно выстроить, но импакт, к примеру, предоставленных стипендий сложнее измерить. Например, у нас один стипендиат за три года выучился на врача, а теперь и сам стал донором, помогает молодым врачам. Я понимаю, что такая история вызывает эмоции и это хорошо, но меня в том числе интересуют цифры. Так или иначе, эти цифры приблизительные, прогнозные, и донору приходится в них верить.
Как находить деньги?
Без корпоративного сегмента не обойтись. Например, для стипендиального фонда ветеранов мы делаем большой концерт, где генеральный спонсор — один из крупнейших банков Армении. Билеты продаются за пожертвования, а Банк может показать свою социальную ответственность в рамках масштабного маркетинга.
Очень помогают связи из мира бизнеса, а также опыт работы в коммерческом секторе — я понимаю, к кому с чем подойти. Моя профессия — что-то типа посредника. Один человек сидит в совете директоров банка, а второй бегает и лечит больных детей. Язык и задачи у них разные, а посредник может их объединить. И я придумываю продукт, за счет которого возникнет синергия.
Например, я знала, что один коллега банкир любит рисовать. Однажды я навещала пациентов онкоцентра: тема рака в Армении очень важна, у нас высокая заболеваемость. В этом онкоцентре только детское отделение выглядело современным, отреставрированным и посещаемым. Со взрослыми ситуация была хуже, на них обращали намного меньше внимания. И я предложила организовать арт-сессию для взрослых с этим банкиром. Понятно, что он не был профессионалом, так что я пригласила еще арт-терапевта. Арт-сессия прошла настолько удачно, что превратилась в ежемесячное событие, которое бизнесмен финансировал. Среди пациенток были две девушки, подруги, когда они выздоровели, то поступили в академию искусств. Но банкир говорит, что если бы он рассказал об этом на совете директоров, то ни на кого не произвел был впечатления и не привлек денег.
