Лида Мониава – это один из лидеров российской благотворительности. Ей доверяют тысячи людей. Истории детей, подопечных хосписа «Дом с маяком», она рассказывает на своей странице в Facebook. Один ее пост помогает закрывать миллионные сборы.
В благотворительность Лида Мониава пришла еще во время учебы на факультете журналистики. Днем были занятия и работа в газете, а все свободное время волонтерила в Российской детской клинической больнице.
Скоро Лида Мониава бросила журналистику и устроилась в фонд «Подари жизнь». Основателя и директора фонда Галину Чаликову она и сейчас считает для себя примером руководителя в благотворительности.
Лида Мониава видела много раз, что детям, которых уже нельзя вылечить, не оказывается надлежащей помощи. И решила, что эту ситуацию нужно менять. Так она стала координатором детской программы Фонда помощи хосписам «Вера». А затем и директором благотворительного фонда «Дом с маяком».
Больше всего Лида Мониава любит проводить время с семьями, которые оказались под опекой хосписа, чем заниматься таблицами и финансированием. Но при этом именно под ее руководством «Дом с маяком» стал крупнейшей организацией в Москве и Московской области, которая оказывает паллиативную помощь детям.
Под патронажем выездной службы фонда сейчас находится 537 детей. Скоро свои двери откроет стационар Детского хосписа. О том, как научиться управлять фондом, выстроить все процессы и не потерять себя, Лида Мониава рассказала журналисту Теплицы Екатерине Ульяновой.
– Как вы решили прийти в благотворительность? Что на вас повлияло?
– Когда я училась в школе, каждую неделю ходила в Литературное рок-кабаре Алексея Дидурова. Там люди выступали и читали свои стихи. В перерывах между выступлениями Алексей Алексеевич говорил что-то о жизни. Он часто повторял, что главное счастье для человека – это помогать другим. Когда Дидуров умер, я стала вспоминать его советы и пытаться воплощать их в жизнь.
– Вы начинали работать в «Доме с маяком», когда под опекой фонда было всего несколько семей. Сейчас это большая структура. Как вы научились управлять ею?
– Действительно, хоспис сначала был очень маленьким. А я могла большую часть времени общаться с детьми. Но в какой-то момент стало понятно, что так я могу помочь только небольшому количеству семей. Если я хочу делать больше, нужно нанимать сотрудников, которые станут выполнять часть моей работы. Поэтому у меня была мотивация взять на себя управление.
– Легко ли вам было перестраивать работу?
– Нет, это были малоприятные три года, когда я передавала новым сотрудникам свои полномочия. Мне не нравилось находиться в роли руководителя, приходилось вводить строгие правила, которые я бы лично сама никогда не выполняла.
– Сейчас этот период закончился?
– Все стало намного проще, когда в хосписе появились руководители отделов. Теперь у «Дома с маяком» выстроена четкая структура, в которой у каждого сотрудника есть свой руководитель, а у каждого руководителя – свой директор. Они все организовывают и контролируют, и мне уже не нужно быть на управляющих позициях. Сейчас я наконец-то снова могу себе позволить общаться с семьями.
– Как вы научились делегировать задачи?
– Было очень сложно. Бедные те сотрудники, которым я передавала дела. Я все время на них злилась и думала, что они недостаточно хорошо что-то делают. Ругалась с ними, третировала. Но сейчас эти люди стали специалистами в своих областях. И я, наоборот, гораздо больше доверяю сотрудникам и их знаниям, чем своим собственным.
Еще по теме: 5 советов из книги Дмитрия Дикмана для руководителей некоммерческих организаций
– Каким образом вы строили новую систему управления? Есть ли у вас свои методы?
– Сначала у нас был негативный опыт. В «Дом с маяком» приходили опытные умные менеджеры из бизнеса, которые уверяли нас, что точно знают, как все правильно организовать. Наверное, 4 или 5 административных директоров с опытом работы в коммерческих компаниях сменили в хосписе друг друга. Люди приходили на большую зарплату с большими амбициями, но ничего не получалось.
– И вы перестали искать людей с бизнес-опытом?
– Да, потом я поняла, что надо искать не крутых менеджеров с большими обещаниями, а людей, которые будут очень заинтересованы в хосписе. Ничего из себя не строить в глобальном смысле и просто делать руками кучу конкретных задач. Те, для кого хоспис родное место и важное дело, и стали нашими руководителями. Именно им я смогла передать свои дела.
– Интересно, получается, что для вас в работе важнее эмоциональная составляющая?
– Не совсем так. Важны все-таки не эмоции, а личная заинтересованность в помощи неизлечимо больным детям. Она держится на глубинных личностных интересах. Например, если ночью пришла анкета умирающего ребенка, можно перезвонить с утра. Но мне важно, чтобы хоспис давал ответ посреди ночи. И человек с глубокой заинтересованностью в работе это понимает.
-
Больше всего сил Лиде дает общение с детьми. Фото из архива благотворительного фонда «Дом с маяком». Фото: Ефим Эрихман.
– Было ли так, что приходил новый сотрудник и хотел больше работать с детьми, а не делать административную работу?
– Сейчас в детском хосписе три человека работают в HR службе. Поэтому тех, кто хочет работать непосредственно с детьми и семьями, мы берем только на должность няни, медсестры, врача, игрового терапевта или психолога. На административные должности берем только тех, кто понимает, что придется делать рутинную работу, часто не связанную с общением с детьми, и кому это тоже интересно. Пока не было HR службы, мы брали всех, кто мне нравился, и было очень сложно потом работать. Многих людей приходилось увольнять. Но теперь отбором занимаются специалисты, и таких сложностей уже меньше.
– То есть вы не пытались человека переубедить?
– Нет, мы очень быстро расстаемся с людьми, если видим, что они не справляются с работой. Потому что продолжать такое сотрудничество деструктивно для нас. Зачем усложнять ситуацию? Но сейчас HR специалисты сразу находят людей с правильной мотивацией.
– А если сотрудник, наоборот, был на административной должности, но захотел работать с детьми?
– Если мы изначально видим, что человеку дети интересней, мы его приглашаем на должность няни. Бывали случаи, что сотрудник проходил собеседование на руководящие позиции. А когда мы рассказывали ему, что можно просто заниматься и играть с детьми, он радовался такой возможности и становился няней.
Еще по теме: «Детские деревни – SOS»: «Мы мечтаем закрыться»
– Проводите ли вы тренинги для сотрудников?
– В хосписе работают два менеджера по образованию, которые занимаются только тем, что организуют обучение для уже имеющихся сотрудников. Сейчас в «Доме с маяком» работают 250 человек, а группы обучения небольшие. Поэтому у нас каждый день проходят какие-то образовательные мероприятия.
– А чему учатся сотрудники на этих занятиях?
– По самым разным направлениям. У нас есть философские, управленческие и медицинские программы. Для каждой должности в хосписе мы составляем план образования на год вперед. В нем также прописаны все компетенции, которыми человек на этой должности должен обладать. Если каких-то знаний у сотрудника не хватает, он добирает их на наших внутренних тренингах.
– Расскажите, как обычно проходит ваш день? Получается ли распределить время так, чтобы его на все хватало?
– Мой рабочий день как руководителя состоит в основном из встреч, звонков и ответов на электронные письма. Ко мне обращаются семьи и люди, которые хотят помочь хоспису или которым нужна помощь. Сейчас многие обращения я переадресовываю сотрудникам хосписа. Обычно начинаю работать не с самого раннего утра, но часто остаюсь в офисе допоздна и могу уйти домой в три-четыре часа ночи. В вечернее время можно побыть в тишине и спокойно подумать о планах или доделать текущие дела. И в таком режиме я все очень хорошо успеваю.
– А что для вас источник силы? Где находите ресурсы для того, чтобы дальше так активно работать?
– Больше всего сил мне дает общение с детьми, которым помогает хоспис. Например, мы ездим с ними в бассейн. Это особенные моменты. Дети, например, со спинально-мышечной атрофией, которые годами лежали в кроватях, в воде могут двигаться.
– Скажите, а у вас как у руководителя есть главная цель? К чему должна привести вся ваша работа?
– Я не хочу, чтобы хоспис закрылся или стал государственным. Потому что мировой опыт показывает, что такие учреждения всегда должны быть благотворительными. А государственное финансирование может занимать около 20-30%. Поэтому моя цель – чтобы мы становились более профессиональными и оказывали паллиативную помощь высокого уровня на территории Москвы и Московской области.