В работе некоммерческой организации, которая помогает большому количеству людей, не должно быть никакой спонтанности. В этом уверен исполнительный директор российского комитета «Детские деревни – SOS» Николай Слабжанин. Это благотворительная организация по поддержке детей-сирот. Специалист поделился с журналистом Теплицы Екатериной Ульяновой приемами управления крупной НКО.
Прописывайте стандарты
«Детские деревни – SOS» работают в 7 регионах, штатных сотрудников в организации 300 человек и столько же волонтеров. Более 2000 детей получают помощь в проекте профилактики социального сиротства, когда специалисты помогают родителям выйти из сложной жизненной ситуации и оставить ребенка в семье. 600 детей находятся в проекте альтернативной опеки – дети живут вместе с SOS-родителями или SOS-мамой в «Детской деревне», а молодые люди в «Домах молодежи – SOS» готовятся вступить во взрослую жизнь с помощью педагогов-наставников.
Николай Слабжанин рассказывает, что их секрет управления прост – есть долгосрочная стратегия на пять лет, есть проработанные процессы и стандарты работы для всех категорий сотрудников. И даже такие «мелочи», как принятые решения на совещаниях, должны фиксироваться на бумаге.
Конечно, важно учитывать размер организации. В бизнесе есть индивидуальные предприниматели и корпорации. Их системы управления отличаются. Также и в третьем секторе существуют grassroots – спонтанные движения «снизу», которые решают локальные задачи. Они могут позволить себе стихийность в управлении. Однако если организация системно помогает людям на долгосрочной основе, ей необходимы стандарты, прописанные процессы и планирование.
Продумайте стратегию
Стратегия должна стать основой всей работы, уверен Николай Слабжанин. «Детские деревни – SOS» составляют пятилетние планы развития. При написании стратегии сотрудники анализируют свои прошлые достижения и неудачи, оценивают риски, требуемые и существующие ресурсы, а главное – спрашивают благополучателей и других заинтересованных людей, чего они ждут от организации.
Еще по теме: Стратегическая сессия для НКО: зачем нужна и как провести самим
Представьте, что вы собираете пазл. Общая картина складывается из пятилетней стратегии и годового планирования. Участники команды раз в квартал сверяются с годовым планом. За выполнением каждой стратегической задачи следит ответственный за это человек. Система успешно работает за счет постоянного контроля, как индивидуального, так и совместного, в котором может принять участие любой сотрудник.
Мечтайте о закрытии
В центре глобальной стратегии у «Детских деревень – SOS» стоят интересы тех, кому помогает организация. Николай Слабжанин считает, что важно, в первую очередь, слышать и понимать именно детей и семьи. Доноры и партнеры отвернутся от организации, которая не будет решать социальную проблему. И тогда вся выстроенная система управления просто рухнет.
Еще по теме: Считаем правильно: как составить фандрайзинговый бюджет на год
Главная мечта команды – выполнить свою миссию и закрыть проект, чтобы не было детей-сирот, а те, кто по определенным причинам остался сиротой, все равно росли в кругу семьи. На эту задачу и стоить ориентироваться при создании стратегии. У каждого жертвователя своя мотивация. Но поддержать доноры готовы только в том случае, если понимают, что организация способна изменить мир вокруг себя, следуя своей миссии и придерживаясь своих ценностей.
Используйте бизнес-приемы
Не важно, какой у вас тип организации: коммерческий или некоммерческий. Для всех из них подойдут бизнес-приемы. «Детские деревни – SOS» используют SWOT анализ – метод, который позволяет оценить риски и конкурентоспособность. Организация также проводит PEST анализ. Это маркетинговый прием, с помощью которого команда изучает внешние тенденции, влияющие на благотворительность.
«Коммерческий сектор отличается от некоммерческого только методом использования дохода. В компаниях он распределяется между владельцами, а в НКО направляется на поддержку благополучателей. Поэтому стоит использовать в управлении и планировании все стандартные бизнес-приемы, а не действовать спонтанно». Николай Слабжанин
Делегируйте правильно
Организации необходимо создать культуру управления персоналом. В большом коллективе нужно научиться грамотно делегировать задания. «Выкрикнуть поручение в пустоту недостаточно», – поясняет Николай Слабжанин. Необходимо поставить четкую задачу, следить, корректно ли ее понял сотрудник, и контролировать процесс выполнения.
Каждый участник команды также должен получать обратную связь. Сотрудники «Детских деревень – SOS» два раза в год участвуют в беседах развития. Непосредственный руководитель обсуждает со своим подчиненным исполнение годового плана и узнает, что получилось или не получилось сделать. В результате сотрудник понимает, в том ли он направлении двигался, и получает индивидуальный образовательный план. Организация регулярно проводит обучающие и командообразующие встречи.
Оценивайте риски
При составлении планов и стратегии организация должна учитывать все риски, оценивать экономическую ситуацию. Если у НКО есть долгосрочные программы, важно понимать, сможет ли она помогать благополучателям в случае кризиса. Также стоит объективно оценивать собственные ресурсы и брать в работу только посильные задачи.
«Мы в ответе за тех, кого приручили. Наша организация не может сказать детям, что деревня закрыта и им нужно вернуться в государственное детское учреждение. Поэтому эффективное управление обязательно включает адекватную оценку рисков и имеющихся ресурсов. Иногда мы даже отказывались от грантов или крупных частных пожертвований, когда понимали, что не сможем поддерживать работу проекта в будущем». Николай Слабжанин
Мотивируйте волонтеров
Все участники команды должны быть обучены и замотивированы. Даже если человек не получает зарплату, его интересы должны совпадать с интересами организации. Поэтому «Детские деревни – SOS» начали работать с волонтерами системно и развивать добровольчество. Организация запустила проект SOSеди, когда семейные пары, справившиеся с кризисом, помогают людям, оказавшимся в беде.
«За основу взята 12-ступенчатая программа для реабилитации зависимых лиц. Первый шаг – осознание, что у тебя есть проблема. Последний шаг – готовность самому помогать нуждающемуся. Намного проще услышать того, кто сам уже был в сложной ситуации. Мотивировать волонтеров – еще один из секретов нашего эффективного управления». Николай Слабжанин